Interview met CEO’s Neuhaus en Bois Sauvage

Dit artikel wordt u aangeboden door VFB. De Vlaamse Federatie van Beleggers is een non-profit organisatie met als doelstelling individuele beleggers op een onafhankelijke manier te informeren en te vormen in het beheer van financiële activa. Kijk alvast eens rond op onze website: www.VFB.be.

Interview met Isabel Baert en Benoit Deckers, ceo’s van Neuhaus en Bois Sauvage: We brengen het beste van Belgische chocolade naar de wereld

Ondanks de hoge cacaoprijs plant pralinemaker Neuhaus een offensief. Ceo Isabel Baert zet het merk online op de kaart en plant een ‘Lotuske’, de wereld veroveren via de luchtvaarsector. Beleggers kunnen meevliegen via de holding Bois Sauvage. Een uniek dubbelinterview met de topvrouw en topman van de dochter en de moeder.

‘Welcome to the inventor of the Belgian praline’ prijkt trots op de ramen van het hoofdkantoor van Neuhaus. In de aanpalende shop is het al aardig druk. Voor een industrieterrein in Sint-Pieters-Leeuw op een maandagmorgen zijn er al verbazend veel chocoladeliefhebbers uit binnen- en buitenland opgedoken.

We hebben afgesproken met Isabel Baert en Benoit Deckers, respectievelijk de ceo van de chocolatier Neuhaus en de ceo van zijn eigenaar, de Brusselse investeringsmaatschappij Compagnie du Bois Sauvage. Baert is twee jaar in functie. “Intens, het is voorbij gevlogen”, zegt ze met een glimlach als we vragen naar haar eerste twee jaar aan het hoofd van de pralinemaker. “Je begint eraan met een langetermijnvisie voor ogen, maar dan gebeurt het leven – fel gestegen cacaoprijzen of invoertarieven bijvoorbeeld – en ben je voortdurend bezig. Zo vliegt de tijd voorbij.”

Deckers luistert aandachtig. De chocoladebusiness is hem niet vreemd. “Ik heb dertien jaar bij Neuhaus gewerkt. Ik ken het bedrijf zeer goed”, legt hij uit. “En ik houd nog altijd veel van chocolade”, voegt hij toe. Sinds 2017 is Deckers ceo, voordien was hij al een aantal jaren de financiële topman bij Bois Sauvage. De holding bestaat meer dan dertig jaar en is nog steeds voor iets meer dan de helft in handen van de familie van oprichter Guy Paquot, die overleed in 2019. Dochter Valérie Paquot is vandaag de voornaamste vertegenwoordigster van de familie in de raad van bestuur.

“Wij hebben de praline uitgevonden. Dat verhaal moeten we veel meer vertellen.”

Het is geen toeval dat we met Deckers afspreken bij Neuhaus om over het beursgenoteerde Bois Sauvage te spreken. Het bekende pralinemerk is een volle dochter en goed voor ruim de helft van de inkomsten van de Chocoladegroep. Dat is de overkoepelende divisie waarin alle chocoladeactiviteiten van Bois Sauvage zijn ondergebracht, met onder meer ook het belang in het merk Jeff de Bruges en een plantage in Ecuador (zie kader). De Chocoladegroep is op haar beurt goed voor de helft van de intrinsieke waarde van de moedermaatschappij.

Behalve in chocolade investeert Bois Sauvage in een portefeuille beurgenoteerde aandelen (zie kader). Voorts zijn er onder meer belangen in de Duitse zakenbank Berenberg (11,4 %) en een stevige vastgoedpoot. Maar, zoals het gesprek zal duidelijk maken, de focus ligt op de investeringen in de Chocoladegroep. Hetzelfde geldt voor beleggers. De beleggerscase voor Bois Sauvage staat of valt met het chocoladeverhaal en daarin speelt Neuhaus de hoofdrol. We brengen de toppers van het moeder- en dochterbedrijf samen voor een uniek dubbelinterview over de groei van een merk en een product dat België bekend maakt tot ver over de grenzen.

“We concentreren ons op onze voornaamste twee merken.Daar zien we waardecreatie.”

“Ik wil onze omzet heel graag naar 200 miljoen euro.”

We kunnen er niet omheen, de opvallendste evolutie in de sector was de felle stijging van de cacaoprijs (zie grafiek). Welk effect heeft die op jullie business?

Isabel Baert Wij hebben die evolutie van bij het begin heel sterk opgevolgd en met ons aankoopteam hebben we er snel voor gekozen ons meer dan het industriegemiddelde in te dekken tegen die stijging. Achteraf is dat een heel verstandige beslissing gebleken. Daarnaast hebben we ingezet op een diversificatiebeleid en een belangrijk deel van onze toevoer komt van de eigen plantages van Bois Sauvage in Ecuador.

Wat was de oorzaak van die prijsschok?

Baert Het is een perfecte storm geweest met tegenvallende klimatologische omstandigheden die geleid hebben tot slechte oogsten. Dat in combinatie met een hoge vraag en ook wel wat speculatie. Daarnaast heeft ook de invoering van bepaalde Europese regels een rol gespeeld (Corporate Sustainability Due Diligence Directive, red.). Inhoudelijk was die regelgeving heel goed, maar administratief was de markt er niet klaar voor. Dat heeft sommige boeren doen beslissen voor andere markten te kiezen dan Europa. Dat heeft de prijzen nog verhoogd.

Benoit Deckers In West-Afrika hadden ze ook af te rekenen met ziektes (opgezwollenscheutenvirus, red.) en worden de plantages niet altijd goed onderhouden. In vergelijking met onze plantages in Ecuador, waar we veel investeren in onderhoud, lag de productie in West-Afrika veel lager.

Wat verwachten jullie voor de cacao­prijzen? Blijven die hoog of wordt meer volatiliteit het nieuwe normaal?

Baert In juli hebben we een kleine dip gezien, maar de prijzen blijven zeer hoog. De komende twee tot drie jaar verwachten we zeker niet dat ze terugkeren naar waar ze geweest zijn. Dat blijft een heel belangrijke factor. We hebben daarbij een heel duidelijke keuze gemaakt dat kwaliteit essentieel is. Het is bijvoorbeeld geen optie om met een lager percentage cacao te werken om zo de kosten te drukken.

Bij jullie geen shrinkflation, minder chocolade voor dezelfde prijs.

Baert We moeten het verschil maar op een andere manier maken. Meer innoveren, en nog meer op klantentevredenheid spelen.

En wat na de komende jaren? Wat verwachten jullie voor de cacaoprijs op lange termijn?

Deckers De prijs zal zeker hoger blijven dan vroeger. Dat is duidelijk. Maar verder dan drie jaar kijken is moeilijk.

Baert We komen van 2 500 à 3 000 dollar per ton. Op een gegeven moment zijn we boven 10 000 dollar gegaan. We zullen wellicht ergens tussenin uitkomen. Maar we gaan nooit meer terug naar 3 000 dollar. Dat lijkt me inderdaad duidelijk.

“De cacaoprijs zal zeker hoger blijven dan vroeger. Dat is duidelijk.”

De Chocoladegroep boekte 6,8 procent omzetgroei in 2024 en 11,1 procent meer ebitda. Is die groei vol te houden als de prijzen zo hoog blijven?

Deckers Op korte termijn zorgt de cacaoprijs soms voor een schommeling in het resultaat. Maar klanten begrijpen ook dat chocolade een duurder product is dan vroeger. En we rekenen op de sterkte van onze merken. Mensen komen terug, voor de ervaring, de smaak en de kwaliteit. Dat maakt dat onze groeivooruitzichten goed blijven, ook op lange termijn.

Baert Enerzijds is onze omzet gestegen. We hebben een heel mooie groei gekend in Europa met 15 procent meer bezoekers in onze winkels. Dat toont de gezondheid van ons merk. Ook op de luchthavens hebben we het zeer goed gedaan. En we kijken naar nieuwe markten.

Anderzijds kijken we ook naar efficiëntiewinsten. We hebben een zeer groot investeringsdossier opgestart met de installatie van een nieuwe vormlijn die top of the industry zal zijn. Die maakt dat we onze capaciteit met de helft verhogen, alsook dat we veel minder afval overhouden. Ook dat zal bijgedragen aan ons resultaat. Het gaat om een combinatie van meer sales en de kosten drukken.

In welke verhouding?

Baert Vorig jaar kwam de groei nog voor een groot stuk door meer volumes. Dit jaar nemen we de nieuwe vormlijn in dienst, en dat zullen we in de komende jaren in de cijfers zien.

Kunnen jullie hogere grondstoffenprijzen makkelijk doorrekenen aan de klanten?

Baert We hebben ongelooflijk loyale klanten, die – als ze zien dat de kwaliteit van het product hoog blijft – ook bereid zijn daar een prijs voor te betalen.

Deckers Al is er natuurlijk altijd een limiet. Je moet voorzichtig zijn, zodat je een goede verhouding tussen de prijs en de kwaliteit behoudt. Daarom is het zeker zo belangrijk ook de productiviteit te verhogen.

Het vraagt ook wel even tijd om prijsstijgingen door te rekenen. Als de cacao­prijs verdubbelt, kan je toch niet meteen hetzelfde doen met jullie prijzen?

Baert Onze hedging-strategie is daarin heel belangrijk. Het gemiddelde in de sector is een indekking van vier à vijf maanden. We zitten aan negen maanden tot een jaar. Dat maakt dat je veel beter kunt plannen en dat je geen zotte dingen moet doen. Wij hebben dan ook nooit in paniek onze prijzen veel te hoog gezet. Bij spelers in de massaproductie zorgen die prijsstijgingen voor veel meer druk.

Leggen jullie als aandeelhouder doelstellingen op? Bepaalde marges die jullie willen bereiken, bijvoorbeeld?

Deckers We kijken zeker niet alleen naar de marge. Het volstaat ook niet om die op peil te houden als de omzet niet groeit. Op lange termijn willen wij vooral de sterkte van onze merken verhogen. Die zullen voor de resultaten zorgen.

Baert Op lange termijn willen het beste van Belgische chocolade naar de wereld brengen. Dat is ons doel. Dat wordt vertaald in bepaalde cijfers op korte termijn. Onze omzet groeit bijvoorbeeld mooi, maar ons investeringsprogramma van 30 miljoen is bedoeld om ook onze ebitda-marge naar boven te krijgen. We hebben dus wel doelen voor de omzet en de marge.

Wat betekent een sterk merk hebben en chocolade naar de wereld brengen concreet in cijfers?

Baert Ik wil heel graag naar 200 miljoen euro omzet in de komende jaren (142 miljoen in 2024, red.). Dat heb ik al eens gezegd in een interview, dus ik kan dat niet meer terugnemen. (lacht)

Deckers Dat zou mooi zijn, ja.

Baert Mijn focus ligt op de lange termijn. Daarom vind ik het zo fijn om onder een holding te zitten die een langetermijnvisie heeft. We bestaan al 160 jaar. Ik vind het heel interessant te kijken wat we moeten doen om in de volgende 160 jaar nog relevant te zijn.

Waarom zou een doos pralines, misschien niet over 160 jaar, maar over pakweg 10 jaar of 20 jaar, nog steeds populair zijn?

Baert 70 procent van wat we verkopen zijn geschenken. De vraag is hoe we daarin relevanter kunnen zijn, meer top of mind. De meeste mensen nemen naar een etentje bij iemand thuis bloemen of een fles drank mee. De laatste jaren merken we een grote verschuiving. Alcohol is minder populair. Wij bieden een heel mooi alternatief, een momentje van samen delen en van genieten van kwaliteit. Daar zie ik nog veel potentieel. Niet om 2 of 3 procent af te snoepen van de concurrentie, wel om 2 of 3 procent te winnen van de hele geschenkenmarkt.

“We vertalen het ‘comptoir-gevoel’ van in de winkel naar online.”

Mensen drinken niet alleen minder, ze eten ook gezonder. Staat dat jullie groei in de weg?

Deckers Mensen genieten meer van één goede praline dan van er heel veel te eten. Geen tien stuks, maar liever één kwalitatieve praline waarvan ze weten dat er een goed en duurzaam verhaal achter zit.

Baert We luisteren naar wat de klant zoekt. Vorig jaar hebben we bijvoorbeeld een vegan collectie uitgebracht. Daar hebben we bijna drie jaar aan gewerkt. Op zich is het niet moeilijk om een vegan praline op de markt te brengen, maar het is wel heel moeilijk om ze lekker te maken. Dan doe ik er liever wat langer over.

Zijn pralines niet vooral iets voor een oudere generatie?

Baert Net dat ons verhaal 160 jaar geleden is begonnen, spreekt jongere doelgroepen aan. Het geeft ons iets authentieks, ook omdat onze producten in België worden gemaakt. Dat slaat ongelooflijk aan. We moeten ons verhaal wel op een andere manier vertellen.

Vooral via andere media, meer via filmpjes bijvoorbeeld. Maar de kern van ons verhaal moeten we niet verzinnen. Dat is echt. Wij hebben de praline uitgevonden. Dat verhaal moeten we veel meer naar buiten brengen. Sommige klanten zullen liever online kopen, anderen liever in een winkel. Daar moeten wij ons aan aanpassen. Vooral online zien we dat het lukt om ook een jongere doelgroep te bereiken.

Hoe kunnen die verschillende verkoopkanalen elkaar versterken?

Baert Vaak gaat het bij bedrijven over klantenloyaliteit. Voor mij is de vraag eerder of wij loyaal zijn aan onze klanten. Wij moeten er zijn in elke vorm die de klant wenst: in fysieke winkels, op een luchthaven en online. We hebben de jongste jaren heel hard gewerkt om de klantentevredenheid online zo veel mogelijk te verhogen. Je kan nu bijvoorbeeld jouw pralinedoos samenstellen. Daarmee vertalen we een beetje dat ‘comptoir-gevoel’ van in de winkel naar online. Daar ligt zeker nog veel potentieel. De beste voorbeelden halen 20 procent van hun omzet online. Daar zijn we zeker nog niet.

Op dit moment is er nog niet zoveel overlap tussen on- en offline. We hebben mensen die heel graag naar de winkel gaan, en andere klanten die alleen online kopen. We zien ook een groot verschil tussen onze markten. In België hebben we veel winkelpunten, waardoor het heel gemakkelijk is om naar een winkel te gaan. In de Verenigde Staten openen we onze dertiende winkel. Dat is weinig in zo’n groot land. Daar is de levertijd belangrijk. Je bestelt vandaag, je hebt het morgen. Dat appreciëren mensen.

Ik denk bij een geschenk kopen op het internet niet meteen aan chocolade.

Baert Toen ik hier begon, was het onlinekanaal nog heel klein. Tijdens de covidperiode heeft e-commerce een sprong gemaakt. Mensen zijn het gewoon geworden. Toch is de Belg niet zo vooruitstrevend online. Voeding kopen is nog een stap te ver voor veel mensen. Wij hebben heel hard gewerkt aan de leveringen en aan het gepersonaliseerd laten leveren van geschenken. Hoe moeten we pralines verpakken zodat ze kwalitatief bij jou aankomen? En lukt het uitzonderlijk niet, bijvoorbeeld op een vrijdag net voor een superwarm weekend, dan communiceren we dat. Klanten appreciëren een eerlijke dialoog.

Hoe kunnen jullie regionaal jullie voetafdruk vergroten?

Baert We zien nog veel potentieel in Europa. Verder blijven we geloven in de VS, ondanks de importheffing van 16 procent. ‘Belgian chocolate’ betekent daar iets. Daarnaast werken we aan het Midden-Oosten. We zitten al in Dubai en kijken naar Saoedi-Arabië. We openen dit jaar ook nog twee winkels in de luchthaven van Mumbai in India.

Jullie volgen dus bij de verovering van een nieuwe markt dezelfde strategie als Lotus Bakeries, dat de wereld leerde kennismaken met zijn Biscoff door op het vliegtuig koekjes te laten serveren bij de koffie?

Deckers Het is al vele jaren onze strategie om in luchthavens aanwezig te zijn. Daardoor leren veel mensen je kennen.

Baert Dat werkt enorm goed. De winkel in Dubai Airport bijvoorbeeld doet het supergoed. Daar leren we wie koopt en wat ze kopen. We hebben ook enkele heel mooie deals met luchtvaartmaatschappijen die aan hun premium passagiers een Neuhaus-praline geven. Dat is een mooi moment, want ze hebben tijd om het product te leren kennen.

Wat is de volgende stap in het ­betreden van nieuwe markten?

Baert In de VS hebben we onze eigen winkels, in Azië en het Midden-Oosten werken we met partners. In Mumbai is dat een partij die een winkel volledig in Neuhaus-stijl gaat openen, maar je hebt wel die lokale kennis nodig. Natuurlijk zijn we heel nauw betrokken. Ik wil één merk bouwen. Waar je ook gaat, wil ik dat je dezelfde Neuhaus-ervaring krijgt.

De ervaring van een luxemerk?

Baert Neuhaus is een premiummerk. Luxe vind ik nog een stap hoger. Dat is heel exclusief. Wij noemen onze pralines ‘12 gram gastronomie’. Daarmee willen we constant innoveren, zodat we een breed publiek aanspreken.

Dat betekent dat ze ook ­betaalbaar moeten zijn.

Baert Absoluut.

Deckers Het is niet de bedoeling om de exclusiefste te zijn. Wat je wint aan een hogere prijs, dat verlies je misschien aan volume. Het is zaak de juiste positionering te vinden tussen die twee polen.

In de Chocoladegroep zit met Jeff de Bruges nog een merk. Is er meer samenwerking mogelijk?

Deckers We hebben al veel integratie gedaan. Alle grondstoffen worden bij Neuhaus gekocht. We ontwikkelen bepaalde smaken specifiek voor Jeff de Bruges, maar de pralines worden hier gemaakt. En we kunnen nog verder gaan in die integratie, met verpakkingen en IT-systemen bijvoorbeeld. Maar het is belangrijk dat het aparte merken blijven, met een eigen marketing en eigen verkoopkanalen. Het is niet dezelfde chocolade en het zijn niet dezelfde klanten.

Jullie hebben een belang van 35 procent in Ecuadorcolat, een plantage in Ecuador. Willen jullie die investeringen nog uitbreiden?

Deckers Vorig jaar hebben we 170 hectare bijgekocht. Op die plantages kunnen we de productiviteit zeker nog verhogen, want soms waren ze niet goed onderhouden. Daarin blijven we investeren.

“Luxe vind ik nog een stap hoger. Dat is heel exclusief.”

Hoeveel van de chocolade die jullie ­verbruiken produceren jullie zelf?

Deckers Een significant deel. Dankzij onze participatie in Ecuadorcolat hebben we steeds meer controle over onze aanvoer van couverturechocolade, die in meerdere van onze merken wordt gebruikt. Dit kadert in een integratiestrategie met als doel een waardeketen uit te bouwen van de plantage tot het eindproduct.

Bekijkt u investeringen in plantages op andere continenten om de ­afhankelijkheid van één land af te bouwen?

Deckers We zijn altijd nieuwsgierig naar plantages in andere landen, maar momenteel is er geen plan om nieuwe te kopen.

Willen jullie op termijn het liefst zelf alle cacao telen, zodat jullie de volledige controle hebben?

Baert Belangrijk om te beseffen is dat er grote verschillen zijn tussen de chocolade uit Ecuador en West-Afrika. De specifieke smaak van Neuhaus komt uit een combinatie van beide regio’s. We hebben wel eens een praline gemaakt met alleen chocolade uit Ecuador, maar voor onze klanten zou de smaak te verschillend zijn.

Bois Sauvage heeft al een paar keer ­aangekondigd nog meer te investeren in chocolade. Over welke bedragen
spreken we en kan u die plannen wat meer toelichten?

Deckers Bedragen zal ik niet noemen. We concentreren ons in de eerste plaats op onze voornaamste twee merken. Daar zien we waardecreatie. Er is nog zoveel potentieel. Er lopen programma’s om onze productiviteit te verhogen, maar we steken ook geld in distributie, marketing en de commerciële uitbouw van de organisatie. Daar liggen onze prioriteiten.

Meer investeren in chocolade ­betekent dus in de eerste plaats in de ­bestaande Chocoladegroep?

Deckers Dat klopt. Bois Sauvage is een investeringsmaatschappij met een langetermijnvisie. Die stabiliteit, dat ontbreken van kortetermijndruk, is een krachtige hefboom om niet alleen de transformatie van Neuhaus te ondersteunen, maar ook ruimer die van de hele Chocoladegroep. Wat we vandaag realiseren in chocolade is het resultaat van jarenlange werken in stilte.

Baert We liepen tegen de limieten van onze capaciteit aan. Daarom was het nodig om die met 50 procent te verhogen. Daarnaast is het ook een bewuste keuze om in België te blijven. Hiernaast hebben we al extra grond gekocht om de site te kunnen uitbreiden.

Deckers Investeren in België, daar staan wij voor.

Baert Produceren in België komt met bepaalde kosten. Ik krijg vaak de vraag waarom we niets in het buitenland doen, in de VS bijvoorbeeld, zeker nu met de invoerheffingen. Het is een keuze om dat niet te doen. Er zit zoveel savoir-faire bij onze chocolatiers. Er is hier zoveel kennis. We mogen daar trots op zijn en dat uitspelen.

Deckers Dat is ook de mindset bij Bois Sauvage. We houden van dit land en van chocolade. Dit moet dus Belgisch blijven.

Is het voor jullie niet zinvol te evolueren naar een pure chocoladeholding?

Deckers Dat is niet aan de orde. De familie Paquot heeft 52 procent. Voor hen is Bois Sauvage een patrimoniale holding, dus moeten we de risico’s ook spreiden. In het coronajaar waren de cijfers van de Chocoladegroep heel slecht. Het herstel ging dan wel heel snel, maar dat toonde het belang van de diversificatie. Groeien in chocolade is de prioriteit, maar we behouden de andere activiteiten.

Voor de familie houdt de diversificatie steek, maar grote, internationale beleggers die in jullie chocoladebusiness geïnteresseerd zijn, schrikken misschien wel terug door die andere activiteiten.

Deckers Voor de grote beleggers is onze liquiditeit met een handelsvolume van 300 tot 500 aandelen per dag toch te laag. Zij kunnen sowieso niet in ons aandeel investeren. Tegelijkertijd geeft deze structuur ons als familiale groep de ruimte om een langetermijnvisie na te streven. Onze diversificatie biedt ons niet alleen veerkracht, maar ook de vrijheid om te investeren in chocolade, zonder afhankelijk te zijn van één enkele hefboom. Daardoor kunnen we kiezen voor een groeistrategie op lange termijn, zoals met de uitbreiding van onze productie in België.

“We houden van dit land en van chocolade. Dit moet dus Belgisch blijven.”

Zou een aparte notering voor Neuhaus een goede optie kunnen zijn? Jullie kunnen het verhaal van Lotus Bakeries overdoen, met een Belgisch merk de wereld veroveren. Dat is toch een behoorlijk interessant verhaal om mee naar de belegger te trekken.

Deckers Nee, zo’n aparte notering is momenteel niet aan de orde. We kiezen resoluut voor de uitbouw van waarde binnen de groep.

Evalueren jullie vaak de beursgenoteerde participaties? Gaan jullie die portefeuille actiever managen en zouden daar exits uit kunnen komen?

Deckers Wij zijn op de lange termijn geïnvesteerd. We denken wel altijd na over de portefeuille, maar grote veranderingen zijn daar niet voorzien.

Je zou ook via de beurs kunnen investeren in chocolade. Door die hoge cacaoprijzen is een aandeel zoals Barry Callebaut flink gedaald.

Deckers Kijk, tussen de plantage en een chocolatier zoals Neuhaus zit de chocoladeproductie. Dat proces maakt voor de kwaliteit van het eindproduct weinig verschil. Daar kunnen wij geen toegevoegde waarde bieden. Ik denk dat we ons geld veel beter hier investeren in winkels of ateliers voor het produceren van pralines.

Met 52 procent is de korting op de intrinsieke waarde best hoog opgelopen. Hoe kan je die terugdringen?

Deckers Dat is een moeilijke vraag. In het verleden was er zeker een gebrek aan communicatie. Onze oprichter bleef liever discreet. We hebben ondertussen al gewerkt aan onze communicatie met een nieuwsbrief en een uitgebreider jaarverslag. We geven meer informatie, maar we kunnen daar nog verder in gaan. Het is een moeilijke evenwichtsoefening. Van onze concurrenten in de chocoladesector zijn er niet veel beursgenoteerd. Zij kijken mee. En natuurlijk is het niet alleen een kwestie van communicatie. Vooral de resultaten kunnen helpen die korting te verminderen.

Houden jullie vast aan jullie dividendpolitiek?

Deckers We zoeken naar een evenwicht tussen dividend uitkeren en investeren, vooral dus in de Chocoladetak. De bedoeling is altijd het dividend te laten groeien. Dat hebben we in het verleden al getoond. Historisch gezien met 10 of 20 eurocent. Dat is niet echt een vaste politiek, maar wel onze bedoeling. We kunnen altijd discussiëren over meer of minder dividend. Dat hangt er ook van af aan wie je het vraagt. Sommige aandeelhouders willen meer, anderen hebben liever minder wegens de roerende verheffing van 30 procent. Zij willen liever dat we meer investeren in onze participaties.

“Groeien in chocolade is de prioriteit, maar we behouden de andere activiteiten.”

Of meer eigen aandelen inkopen? Dat programma blijft lopen?

Deckers We blijven aandelen inkopen. Dat houdt steek, zeker gezien de korting. Al zijn we ook daar beperkt door het kleine handelsvolume en door de regels van de overnamewetging.

Beursexits zien we inderdaad al genoeg. Bedankt voor dit gesprek!

Bio Isabel Baert

• Studeerde rechten aan de KULeuven en een master in mode merchandising en management aan Polimade in Firenze.
• Werkte voor Hugo Boss en de Belgische lingerieproducent Van de Velde.
• Begon in 2017 bij Neuhaus en promoveerde in 2022 tot commercieel directeur.
• Sinds november ’23 ceo van Neuhaus.

Bio Benoit Deckers

• Behaalde een master aan de Louvain School of Management, een onderdeel van de Université catholique de Louvain.
• Begon zijn loopbaan als auditor bij Coopers & lybrand (nu PWC).
• Werkte 13 jaar bij Neuhaus als Group Controller.
• Directie-attaché (2007) en cfo (2013) bij Bois Sauvage.
• Sinds 2017 ceo bij Bois Sauvage.

Bois Sauvage: Meer dan chocolade

Bois Sauvage is een gediversifieerde investeringsmaatschappij met hoofdkwartier in de Wildewoudstraat in Brussel. De holding ontstond in 1994 door de samenvoeging van negentien ondernemingen door Guy Paquot. De erfgenamen van de ondernemer controleren nog altijd 52 procent van Bois Sauvage via de familiale investeringsvehikels Fingaren en Entreprises et Chemins de Fer en Chine.

De portefeuille bestaat voor driekwart uit private-equity-investeringen. Daarin is de Chocoladegroep veruit de belangrijkste deelneming, gevolgd door het belang van 11,4 procent in de Duitse zakenbank Berenberg. Daarnaast is er een portefeuille (9 %) met beursgenoteerde aandelen met onder andere investeringen in Umicore, Ageas, Syensqo en Solvay. En er is vastgoedpoot (26 %) met de ontwikkelaar Eaglestone als voornaamste participatie.

Over de eerste helft van 2025 boekte de holding een nettowinst van 5,4 miljoen euro, de eerste zwarte cijfers in twee jaar. Op 30 juni bedroeg de intrinsieke waarde 498,8 euro per aandeel. Bois Sauvage noteert zo tegen een korting van 51,3 procent. Het bedrijf keert een dividend uit.

De Chocoladegroep groeit fors

De Chocoladegroep is veruit de belangrijkste investering van Bois Sauvage, goed voor 54 procent van de intrinsieke waarde. In de eerste helft van 2025 steeg de omzet van die activiteiten met 3,7 procent ten opzichte van 2024. Sinds het coronajaar 2020 laat die divisie aantrekkelijke groeicijfers optekenen die resulteren in een relatief hoge marge. De Chocoladegroep bestaat voornamelijk uit het belang in Neuhaus (100 %), een bekende Belgische chocolatier, en in Jeff de Bruges, een keten met 540 winkels in hoofdzakelijk Frankrijk. Daarnaast zijn er nog kleinere participaties in Corné Port-Royal (100 %) en Artista Chocolates (75,8 %) en een belang van 35 procent in Ecuadorcolat, een cacaoplantage die exclusief aan haar aandeelhouders levert.

Neuhaus: naar 200 miljoen euro omzet

De geschiedenis van Neuhaus gaat terug tot 1857, toen de Zwitser Jean Neuhaus zich in Brussel vestigde. De overlevering wil dat de apotheker een laagje chocolade rond zijn geneesmiddelen deed en zo de basis legde voor de eerste praline, een uitvinding die officieel wordt toegeschreven aan zijn kleinzoon in 1912. De winkel in de Koninginnegalerij in hartje Brussel is nog altijd de flagshipstore van het merk.

Neuhaus wordt geleid door Isabel Baert, die in 2017 overkwam van de lingerieproducent Van de Velde. Sinds twee jaar is ze de ceo. In die tijd wist de master rechten aan de KU Leuven de omzet te verhogen en de winstmarge op te trekken in uitdagende marktomstandigheden met fors hogere cacaoprijzen. Baert heeft de ambitie uitgesproken de verkoop op te krikken tot 200 miljoen euro.